9月5日下午，由江蘇省蘇商發展促進會、中共啟東市委、啟東市人民政府聯合主辦，蘇商學院承辦的2020吾道講壇（夏季）在啟東舉行。
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吾道導師、蘇商會特聘理事長、蘇商學院院長錢志新出席此次論壇并致辭，分享了企業為創造新的價值所要實現的“三化”：一是“服務化”，從經營產品走向經營客戶，充分實現價值鏈的拓展；二是“數字化”，通過數字化能力建設，賦能生產能力、市場能力和研發能力三大基礎能力；三是“平臺化”，通過“大平臺+自組織”的組織創新，實現員工價值最大化。
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現將分享內容整理如下：
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2020是很不平常的一年，地區發展、產業發展、企業發展……一切都在重新洗牌，在面臨重大轉折的今天，蘇商亟需新的“吾道”，亟需悟出新的經營管理之道。
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在我看來，企業發展與否的關鍵在于企業能否創造新的價值，而這主要依靠“三化”來實現。
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首先，服務化。這里所說的“服務化”并非是指發展服務業，而是經濟的服務化，尤其是制造業的服務化。整體來看，制造業的價值鏈是很長的，且正在發生巨大轉變：價值鏈的中心環節正逐漸由生產環節向服務環節轉移。根據測算，生產環節大約只占價值鏈的三分之一，而服務環節則達到了三分之二。
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因此，企業要開發新的價值鏈，關鍵在于從經營產品走向經營客戶，深挖客戶身上的“1+N價值網”：“1”是產品，即價值鏈的入口；“N”則指服務，企業應從“賣產品賺差價”向“賣服務賺溢價”進行轉變。
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以海爾為例，供應鏈拓展是大有可為的。海爾并非只售賣洗衣機，而是將洗衣機作為載體，銷售五大服務：其一，烘干服務，銷售烘干機；其二，殺菌服務，銷售殺菌藥品；其三，銷售智能化陽臺；其四，提供穿搭模板；其五，提供服飾管理。這五類服務，大大超過了洗衣機本身的銷售價值。因此，服務應是無止境的。“服務化”創造新的價值，或將成為制造業的“新藍海”。
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其次，數字化。我認為，對于企業來說，數字化的規律在于建設自身的數字化能力。企業如今普遍面臨生產能力過剩、市場能力低下、研發能力不足三大問題，基于此，企業亟需打造第四項能力——數字能力。
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數字能力已經成為企業的核心能力，為企業生產、市場、研發三大基礎能力賦能，并形成乘數效應，即：
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企業新的價值=（生產能力+市場能力+研發能力）×數字能力
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“不確定性”是我們當前面對的最大問題，而數字化能夠幫助企業更好地變“不確定”為“確定”。所謂智能，本質是企業對變化的應變能力，數字化通過實現客戶、生產、設備、能源等各個方面的精準化，助力企業進行價值的創造、放大和疊加。
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IBM曾對全球數字化50強企業進行了為期十年的跟蹤：自2007年至2017年，這50家企業通過數字化實現了12倍的價值增長。在此過程中，前3年的價值增幅較為平緩，在第4年到第10年間，完成了增值11倍的飛躍。因此，數字化有別于傳統經濟的價值創造，傳統經濟是線性的，而數字化則需要一個前期的積累過程，突破拐點之后方能迎來指數級上升。
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企業數字能力的問題主要集中在兩個方面：
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一方面是數據問題。工業互聯網主要包括三個模塊：其一，以阿里、騰訊、華為為代表的基礎工業互聯網；其二，幫助解決基建、電子、紡織、冶金等領域專業問題的專業工業互聯網；其三，企業內部的工業互聯網，也就是企業的“數據大腦”，幫助解決企業的數據問題。
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另一方面是人才問題。不僅要引進人才，還要讓企業內部的專業人才加強數字化學習。如果員工不具備數字化的專業知識，僅僅依賴IT人員去完成場景中的算法搭建，是難以實現的。未來企業是實現了全體員工數字化的企業，所以要進行提前培訓。
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“數字化”為我們帶來新的優勢、創造新的價值，能夠幫助企業在3年左右的時間實現3-5倍的價值增長。
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最后，平臺化，企業的組織創新要向平臺化升級。如今大多數企業仍停留在“金字塔”型的組織形式，無法適應不斷變化的外部環境，亟需組織變革與重構。我將平臺化歸納為“大平臺+自組織”：搭建“大平臺”推動管理扁平化，構建“小組織”促使員工自驅動。這些小型組織實際上是企業新的利潤主體，也是新的利益主體，是責、權、利相結合的主體。平臺主要發揮賦能作用，賦予小型組織權利和資源，實現每個員工的價值最大化。
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以綠皮火車與動車為例：傳統綠皮火車的動力在車頭（就好比企業中的董事長和總經理），車廂只會被動地等待車頭拉動，時速僅有70公里。與之相反的是，動車的車頭只負責定向、協調和控制，本身不提供動力，每一節車廂都有發電機和電動機，都能夠進行自驅動。動車時速可以達到300公里，是綠皮火車的4-5倍，由此可見組織變革的重要性。
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我認為，蘇商新的“吾道”、新的經營之道，就是要通過服務化、數字化、平臺化來創造新的價值。“三化”三位一體、協同作用，方能助力蘇商提升創造新的價值的能力，方能搭載蘇商打造新的創造能力的平臺。
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以上部分內容根據現場錄音整理，未經本人審閱
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